L’agilité au temps de la pandémie

1- Hécatombe au Québec

De toutes les provinces canadiennes, le Québec est celle qui est la plus durement affectée par la pandémie de la COVID-19. À l’échelle internationale, son taux de mortalité est surpassé seulement par le Royaume-Uni et l’Italie. Par comparaison, au niveau national, le taux de mortalité est 35 fois plus élevé que celui de la Colombie-Britannique. La grande majorité des victimes sont des personnes âgées en perte d’autonomie vivant dans centres d’hébergement et de soins de longue durée (CHSLD).

L’incessante couverture de presse de la pandémie a jeté une lumière crue sur la triste réalité que sont les conditions de vie (et de décès) dans certains CHSLD. Un nombre de points importants doivent cependant être mentionnés;

• Regrettablement cette situation n’est pas unique au Québec. L’armée canadienne (qui prête main forte dans plusieurs provinces) a récemment déposé un rapport faisant état de conditions similaires dans plusieurs établissements de soins de longue durée de l’Ontario.

• L’hébergement des personnes âgées au Québec est assumé par une panoplie d’établissements. Aux CHSLD s’ajoutent, entre autres, les RPA, les RI, les RTF, etc. Dans le cadre de cet article l’acronyme CHSLD réfère à tous les types d’établissements qu’ils soient en gestion publique ou privée. Le type d’établissements ne semble pas être un facteur pour différencier la qualité et la quantité de soins fournis aux bénéficiaires et cette simplification nous permet d’alléger le texte.

• L’impact de la pandémie sur la qualité de vie des résidents est hautement variable entre les divers CHSLD. Certains ont pris des mesures draconiennes dès le début de la crise et ont évité une éclosion de COVID-19 (CHSLD Stanstead) alors que d’autres seront soumis à des enquêtes (parfois même criminelles) approfondies (CHSLD Herron).

• Les conditions de vie inhumaines dans les CHSLD ne sont pas nouvelles. Elles ont été dénoncées depuis au moins 10 ans. Ce qui est nouveau est le fait qu’un grand nombre de décès, sans respect de la dignité humaine, ce soit produit en une si courte période de temps. Ceci a finalement engendré une volonté politique (énoncée publiquement) de résoudre ce problème de façon permanente.

Le défi est donc de définir quelle est la meilleure façon, à court et long terme, pour rehausser la qualité de vie des aînés en perte d’autonomie et ce de façon permanente. Est-ce que les méthodes de gestion agile peuvent contribuer à la réussite de cette initiative. Nous croyons que c’est le cas. Dans un premier temps nous examinerons les directions prises à court terme et en situation d’urgence. Dans un second temps nous regarderons ce qui serait possible à plus long terme et une fois l’état d’urgence terminé.

2- Aux grands maux, les grands moyens

L’agilité, cette qualité que certaines organisations ont développée, de pouvoir s’adapter à de nouvelles réalités et de très rapidement offrir un nouveau produit ou service en fonction de cette nouvelle demande, est essentielle en situation d’urgence.

À court terme le gouvernement du Québec a lancé plusieurs initiatives qui respectent les 4 concepts de base de l’agilité suivants;

• Le produit (ou service) n’a pas besoin d’être parfait. Avec l’agilité on doit introduire un ‘produit minimalement viable’ le plus rapidement possible afin de saisir l’opportunité (ou éviter une détérioration accrue dans ce cas-ci). Par la suite on transforme le produit de façon incrémentale à l’aide d’un processus d’amélioration continue.

• Créer des expérimentations pour apprendre.

• Utiliser des données empiriques plutôt que des données extrapolées d’un système prédictif.

• Tolérer des erreurs de bonne foi et autoriser le remplacement par de meilleures solutions.

Face à l’urgence créée par le grand nombre de décès dans les CHSLD, le premier ministre Legault a décidé de s’attaquer au problème chronique de manque de personnel dans les CHSLD comme première initiative pour rehausser la qualité de vie des aînés québécois. L’exécution de cette première initiative fut relativement agile comme le démontre les points suivants;

• Une nouvelle approche (une expérimentation) fut employée. Plutôt que d’utiliser les canaux de recrutement traditionnel, le premier ministre a fait un appel public à la télévision pour obtenir 10,000 volontaires prêts à suivre un cours de préposé aux bénéficiaires. La réponse fut au-delà de toute attente.

• La solution n’est pas parfaite. La création d’une nouvelle catégorie d’emploi et d’une nouvelle grille salariale causent plusieurs frictions avec les syndicats et autres employés qui demandent également une révision de leurs conditions d’emploi. Cependant l’opportunité de stopper la détérioration de la qualité de vie a été saisie et l’amélioration de la solution est déjà amorcée.

• Une erreur de bonne foi a été commise quand le premier ministre Legault a promis des emplois à temps complet ce qui ne semble pas être le cas. Le premier ministre s’est engagé publiquement à rectifier de cette erreur.

Il s’agit d’un exemple parmi tant d’autres car les exemples de comportements agiles sont abondants. Il y a cependant 2 initiatives qui méritent une mention spéciale. Ce qui distingue ces initiatives c’est qu’elles étaient déjà en cours au moment où la COVID-19 a frappé. Les cycles d’approbations qui se mesurent en années ont été réduits à quelques semaines dans les 2 cas.

• Les outils de collaboration (Microsoft Teams) au CHUM. La pandémie de COVID-19 a rendu les réunions face à face impossibles et le télétravail obligatoire. Des outils de collaboration étaient requis. Les bénéfices de ces outils sont clairs et ils sont largement disponibles dans toutes les grandes entreprises. Malgré cela le cycle d’approbation était déjà âgé de 18 mois. Teams fut implanté en une semaine pour les chercheurs suite à l’éclosion de la COVID-19

• La télémédecine est à l’étude depuis 10 ans au moins. Cette initiative a toujours butée sur la résistance aux changements, la bureaucratie et les doutes sur la capacité technologique. Soudainement et en seulement quelques semaines le service est opérationnel et sera un service de plus offert à la population pour les années à venir.

3- A plus long terme

Plusieurs initiatives pour rehausser la qualité de vie des aînés en perte d’autonomie sont couramment à l’étude. L’une d’entre elle consiste à maintenir les aînés à la maison plus longtemps, ce qui requiert un système de soin à domicile robuste. Au Québec les soins à domicile sont couramment assurés par les Centres Locaux de Services Communautaires (CLSC)

Il est impossible d’analyser l’agilité de ces implémentations puisqu’elles ne sont pas encore en cours. Il est cependant possible d’examiner ce qui s’est fait ailleurs dans le monde avec succès dans des circonstances similaires.

Buurtzorg est une entité sans but lucratif qui a vu le jour aux Pays-Bas en 2006. En seulement 7 ans, elle a accru ses effectifs à 7000 employées et des 2013, fournissait 66% des soins médicaux à domicile dans ce pays.

Buurtzorg utilise la puissance des petites équipes autogérées (10 à 12 infirmières) et une structure administrative très aplatie. En d’autres mots elle a adopté l’agilité corporative. Grace à cette structure où les décisions sont prises au chevet du patient plutôt que centralement, elle a réussi à réduire les coûts des soins à domicile de quelques milliards d’euros par an, tout en augmentant grandement la rapidité des soins ainsi que la satisfaction de patients et des infirmières.

L’expérience Buurtzorg a été répliquée dans plusieurs pays et à diverses échelles de grandeur, notamment en Ontario. Les résultats ont été substantiellement meilleurs que ce qu’un système centralisé et hiérarchique en place pouvait fournir.

La leçon principale de l’agilité dans les soins médicaux à domicile est qu’il est possible de réaliser des économies et d’améliorer la qualité des soins sans pour autant devoir sacrifier les patients ou le personnel infirmier.

4- Conclusion

• Le système de santé québécois a démontré sa capacité de fournir des interventions plus rapides et adaptatives en situation d’urgence et à court terme (voir les exemples ci-haut). Le système de santé n’est d’ailleurs pas étranger au méthodologies lean/agile ayant réalisé avec succès plusieurs initiatives sous ce format il y a quelques années. Malheureusement les coupures massives de fonds fédéraux depuis 2016 et les multiples réformes provinciales ont eu un effet dévastateur sur cette transformation vers l’agilité.

• Un état d’urgence oblige l’institution qui y est confronté à agir de façon plus agile. Une fois l’état d’urgence terminé sera-t-il possible de conserver et de faire croître cette habilité agile dans le système de santé québécoise ? Il n’y a rien d’intrinsèque qui le proscrit, mais les contraintes sont nombreuses. Appliqué à une augmentation des soins à domicile par les CLSC par exemple;

  • Manque de ressources (humaine, financière, matérielle, etc.) en fait les mêmes manques qui ont créé les problèmes dans les CHSLD.

  • Retour des cycles d’approbation mesurés en années ?

  • Résistance aux changements et bureaucratie.

  • Inflexibilité de la structure courante.

Sur une note plus positive nous savons qu’il existe des exemples de grande structures hiérarchiques et bureaucratiques qui on réussit à adopter les pratiques agiles avec succès. L’armée américaine est un de ces exemple. Dans son livre intitulé ‘team of teams’ le général Stanley McChrystal explique comment il a adopté les principes d’agilité dans sa lutte contre l’état islamique en Afghanistan.

• Finalement, une mise en garde. Les logiciels sont des outils puissants et indispensables mais de là à croire qu’ils peuvent a eu seul résoudre unilatéralement une mauvaise organisation du travail ou des processus déficients est un dangereux mirage.